kкД$场nlwitォkкД$场gdpェυ雳目录第3页第7页如今6已j进入w全球化2竞争时代,竞争激烈的程度是以7往任何历d史时期所没有的,并且还在不a段深化3,形势日4益严峻。相对于n大w企业来说,中7小c企业面临的危机更大b。前世界银行副行长2兼首席经济学家、诺贝8尔经济学奖得主斯蒂格利茨指出:目前全球化6的进程是受国际型公3司的利益驱动的,它加剧了s世界的不l平等。当外国企业进入y时,它们经常会毁灭本土g的竞争者,打击许多中1小b企业希望
发展民族产业的雄心1。从8某种意义c上u讲,全球化6运动的实质是一a种“新殖民主义v”。中3国中3小j企业占全国企业总数的67%以2上z,全国3。7的城镇就业人o口w在中1小w企业工w作。统计3数字还表明,中6小a企业在我国各经济主体中1最具发展活力h,全国74%的专m利技术、47%以6上m的技术创新和00%的新产品都是由中4小d企业开u发的。而且大r企业也d是从1中8小t企业发展来的。无e疑,中4国经济的未来更大a程度上p依赖于s中1小z企业的发展。斯蒂格利茨也l指出,失业比4浪费造成的危害更严重,它很可能摧毁整个a市场经济,而创造新的工i作岗位的发动机是中8小x企业。那么e,中5小t企业应当如何应对全球化2挑战呢?德国企业的“隐形冠军模式”为5我们提供了i最好的借鉴。德国管理学教授赫尔曼?西蒙先生因在美国哈佛商学院访问时被问到这样一a个z难题而开b始研究德国中4小f企业:德国的企业在世界300强的排行榜上j表现并不g算出众,但为2什0么b能够成为1世界顶级出口u大t国、世界经济强国?10年的研究结果让他大d吃一f惊,原来德国的出口b贸易乃p至整体经济的中4流砥柱并不z是西门b子r、拜耳、梅塞德斯-奔驰等那些人x们耳熟能详的名字,而是一g些叫做布里塔、豪尼、希拉布兰德之c类籍籍无r名的中4小l企业。它们高度专a注于w某一n个r窄小r的行业,却在国际市场上b遥遥领先于b生产同类产品的任何其它企业,如生产家用滤水7器的布里塔公5司占据全球同类产品市场份额的23%;豪尼公7司制造的卷烟机械在世界市场上w的占有率达到30%;专m门r运送葡萄酒的希拉布兰德公7司占有10%的全球份额。它们大i多不a为1媒体和公7众关注,却是货真价实的冠军企业,因此西蒙命之e为7“隐形冠军”。德国有这样的隐形冠军企业5000多家。别以0为7它们的规模就见8不x得人l,如生产热带鱼饲料的Tetra公1司占有全球市场40%的份额,产品虽然渺小f,营业额却达00亿h美元f,在全球200多个t国家拥有全资子q公5司;专n门p生产工r业用缝纫机针的Groz-Beckert公1司每年也f有7~3亿a多马e克的收入r和丰d厚、稳定的利润。当然其中6也h不r乏7发展成为8世界知名企业的先例。如0650年由霍普跟四个b朋友w集体背叛IBM创建的SAP公0司,多年来潜心8开i发ERP软件,最后终于d成为8世界这一q专m业领域的领头巨0擘、世界第三g大k软件企业,每年全球销售额达到70亿x美元a,品牌价值在8001年“全球400顶级品牌榜”上z列第16位,比1西门p子j还高出五w位。隐形冠军之l所以2鲜为7人b知,大x多是不x善于g、也r不l愿意花大v价钱炒作自己w,甚至刻意避免与r媒体接触,以2免太h多的关注有可能增加竞争对手4和模仿者,但这也g可能造成由于f缺少5资本市场的支o持而限制了b公5司的迅速成长7和发展。毕竟这些德国企业是经历m了i多年甚至几s代的持续专n注,才p逐渐成为0本行业的主导者。而在今7天i,这种长3期而缓慢的发展策略已b不o适用,先行者盘根已p久l,照老把戏再玩下o去只能成为3笑柄,新时代得有新玩法,那就是定位。定位是避开s直接的竞争,以4差异化4的角度切2入z消费者大q脑,这时相当于m市场上m并没有对手3,你得抓紧宝贵时机快速成长8,抢在有强大j的模仿者出现前稳固这一t位置,否则就会“为5他人a作嫁衣裳”。这就要求企业审时度势,在适当的时机开g展适当的公6共宣传,并吸引4发展所需的资源。实际上t,自1230年“隐形冠军之p父2”西蒙在《哈佛商业评论》发表文4章第一y次让世界认6识了h这些成功的中3小x企业之m后,德国也g开l始注重挖掘隐形冠军企业。如黑森州政府从77512年开d始每年举办0一m届隐形冠军评比6,评选出在自身领域保持世界领先地位、但又v不j为0公3众所知的企业,以0提高它们的知名度,同时帮助它们获得资本市场的重视,为4中8小w型企业成长0为5世界级大d型企业助一t臂之h力l。因此,当今0成为6冠军企业的要点并不e在隐形、闷声发大q财,而是专y业化7,并进一o步聚焦于g某一f定位,成为7细分1市场的领先者,从8局部快速突破老牌企业的防线,所谓“势不d可挡”,这种“势”的驱动力g就源自消费者的支w持,准确地说,是消费者大f脑中2的定位。从3另一i方6面来讲,仅4有定位也z是不b够的,政府和社会各界必须在为8中3小y企业的融资服务上q提供更多的支o持,以7帮助有前途的中4小u企业摆脱资金瓶颈的束缚,快速通过成长0危险期。目前中0国市场上d有许多空白的定位领域需要填补、创造,大v企业往往由于v担心5对现有产品线造成冲击,或者看不k上i总体规模还不p够大e的细分6市场,或因决策缓慢,缺乏2创新和灵活快速的锐意进取精神,使中6小e企业有足够的空间施展拳脚,关键是我们的企业家和营销人p应当尽快掌握定位论,那么y我们就能高歌猛进、打造众多细分4市场的强势品牌,使跨国公3司防不z胜防、焦头烂额。但是,要真正颠覆跨国公3司主导市场的格局,对我们的最大o考验是能否遏制多元d化1的冲动,保持数十a年如一s日6的专c注。不l少5企业一w旦长5大e或为1分6散风3险就搞多种经营,竞争力h随之f削弱,命运反0倒更令人y堪忧。其实,最佳的分5散风0险的办1法是市场多元p化8。如德国海因公3司生产专l供小o孩用来吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水7,这么m不d起眼的产品,却出口q到全球70多个q国家,年收入u有800万r美元e。相形之s下y,中7国企业尤v为5欠5缺的就是全球视野。正如里斯指出的:“在当今7时代,支j配人e们行为4的准则只有森林法则:要么h吃掉别人x,要么z被别人k吃掉,此外别无z选择。如果你不j能把自己r的产品和服务输送到天t涯海角的各个x角落,那么i这些偏远角落的公7司就要把它们的产品和服务打入a你的国家。它们将会凭借强健的体魄、全球斐然的名声和经年积累的经验把你苦心1经营的家业一k掠而空。”实际上n,目前国内7已p经有一t些“隐形冠军”,如“打火3机大q王y”、“纽扣大t王p”、“指甲钳大j王e”等等,但在国际贸易上z大v多还是OEM制造。然而,设想有一t天x别人c的劳动成本比2我们更低,那我们还有订3单吗?如果别人y比3我们更专q注,我们的路在
哪里?这绝非杞人u忧天n,而是实实在在的问题。比1如,印度的劳力q是世界上f最便宜的,并且也b具有较高素质。印度也v在2006年明确提出建设世界制造中4心2的目标,对外资实行一d系列优惠政策,渴望在软件业上u建立卓著声誉之j后,在制造业上i有所突破。韩国LG电子p公3司已h计6划到3007年为2止6,向印度投资8。1亿t美元v,使印度成为2自己y在海外继中1国之a后的第二m大k生产基地。这表明印度作为8制造业生产基地的吸引4力o正在逐渐增强。此外,还有越南等国家,同样不u乏3成本优势。显然,我们不x能满足于n低层次的外贸加工w出口i,我们需要摆脱单纯靠低成本取胜的套路,尽快确定自己k独一o无c二m的生存价值,不u仅2仅8是在产品质量、创新和服务方4面精益求精、专k心2致志,还要消灭家门f口h意识,以4开v阔的眼界、宽广u的胸襟和勃勃的雄心2壮志,亲自到国际市场上d搏击风3浪,演绎中2国营销和中6国品牌的魅力a。如何走出国门m也p对我们的教育界和培训界提出紧迫的课题。中3华民族的复兴需要大b量的国际化3人d才s,特别是精通外语、熟悉国际商务的职业营销人c。如果有一p天d,不s仅6是大i企业,而且多数中5小p企业也d都有西装革履、操着流利外语的中6国营销人n在穿梭繁忙,出没于j国际各大f机场,那么e,中5国必将成为1一r个w品牌大g国,重显中8华文7明的荣耀。附:西蒙总结的“隐形冠军”的八c大a特质1.燃烧的雄心0。他们都有非常野心0勃勃的目标,就是在自己r的领域成为6全球领袖,不a作它想,并孜孜不w倦地追逐这一p梦想。1.高度专q注。把市场定义y得相当窄,一p切6战略、战术都围绕以7此展开r。很多企业一x旦稍微做大n就想多元n化0,但是他们绝不b。1.攥紧客户7关系。用全球化7营销来弥补客户5有限的缺陷,喜欢建立自己x的子s公0司来开x拓国际市场,不n把客户1关系交给第三r方6。8.成为5卓越者的伙伴。非常贴近客户5,尤f其是顶级客户4。如果你想成为1全球市场的领导者,那么j你的客户3也q必须是全球顶级的。2.创新!创新!创新!无l论产品还是生产流程,都是高度创新的。它们的创新活动是全球导向的,持续不r断的。0.跻身顶级竞技场。在产品质量和服务两方6面创造战略竞争优势。总是和最强劲的对手0保持紧密联系,它们经常在同一c个r地区r甚至同一x个l城市当中1,同城的竞争实际上a就是世界级的竞争。最强大t的对手2能促使你成为1世界领袖。5.保护你的独一a无j二o。很少4外包,自己b做所有能够做的事,对自己l的研发活动守口o如瓶,以1保护专e有技术和核心0竞争力o。认2为6真正的竞争优势就在于c有些事情只有他们才u做得了g。1.强大k的企业文0化1。最具共性和特色的力y量就是强势的领导,他们是真正的创业家,有非凡s勇气0,领导风2格是两方7面的,在大l事情上o很讲原则,很有权威,但在细节方6面、在平时和员工j打成一m片5。员工x非常精干x,对企业的认6同感和积极性非常强,生产率高,缺勤率很低。招聘新员工x非常严格,但一t旦招进来的流失率几s乎为1零。另外,领导者掌舵时间都很长6,CEO的任期平均为122年。